《没有电子邮件的世界》笔记

第一章：电子邮件不利于效率 #

现在公司职员平均每天收到超过一百封电子邮件。Rescue Time 分析了其五万名用户的数据，结果表明用户们平均每 6 分钟就要检查一下邮箱或者 Slack。

我们的大脑无法在不同的任务之间快速完成切换，更无法在同一时间之内做不同的事情。

马歇尔上任后就把 300 多人的战事指挥中心压缩成 12 人，这样就只有很少的人能直接联系上他，他就可以专注于最关键、最要紧的的决定。二战期间，他依然坚持每天下午 5:30 下班，离开办公室。他说，一个人如果被小事情累成半死，根本没办法应对战争这么庞大的事情。

对职员来说，问题和解决问题之间如果有一些空间，他们的工作效率会更高。

第二章：电子邮件让我们生不如死 #

在远古的群居时代，如果人缘不好，我们可能就会饿死。要生存，就不能忽视任何人。这个恐惧感依然在我们现代人的基因里。因此，你不敢忽视任何一封邮件。

邮件交流和面对面交流很不一样。一个公司开会做一个决定，主管讲话，很多职员会看主管的态度来表决。但是，如果只用邮件交流，职员就看不到主管的态度，很可能会做出完全不一样的表决。

接收邮件的人很可能无法读懂你的真实意思。

当别人联系你非常容易、不需要付出任何代价时，他们就会疯狂给你发信息。

When we made communication free, we accidentally triggered a massive increase in our relative workloads.

第三章：电子邮件的疯狂谁都无法阻止 #

一项科技被开发、应用之后，其影响就不是开发者可以预料的。

电子邮件为什么带来这么多疯狂：

1. 不同时性 (asynchrony) 带来很多问题。
2. 别人看到你那么快回邮件，他也有压力，也会快回。你看到他这么快回复，有压力，就更快回复。恶性循环。
3. 我们只能和一小撮人（4-12）合作，但是成百上千的人都能通过电子邮件联系到你。

知识工作者不同于体力劳动者。公司要做的是告诉知识工作者一个目标，然后让他们用自己的方式和节奏去完成。

尽管电子邮件让人很不爽，但大家谁都不想当出头鸟。你给同事发了邮件，得到快速回复，你暂时少了一些烦恼。如果你查邮件查得不勤，回复很慢，别人会生气。总之，谁都不想改变。

要改变这个现状，需要的不是引进更好的发、回邮件的方法，或者让人们一周中有一天不看邮件，这都是小修小补，改变不了大局。要改变，就要引进一套完全不同的工作方式。

第四章：注意力资本原则 #

知识工作 (Knowledge work) 由两部分构成：工作执行 (work execution) 和工作流程 (workflow)。知识工作者要有「自主性」，但这个自主性只是对于「执行」而言的。工作流程依然要要由公司、组织来制定。

一个让知识工作者高效的工作流程有两个特点：1. 一项任务完成前可以不受到任何干扰；2. 不让职员感到他们必须及时查看/回复消息。

诸如此类的工作流程肯定会带来诸多「不便」，比如你很难得到别人及时的回复。但是，「不便」并不等于「低效」。正因为大多数人只重视眼前的「方便」，所以才不肯大胆改革工作流程。

如何改革？

第一步，让员工知道工作流程和工作执行是两码事。另外，工作流程有很多种，利用邮件工作只是其中（并不怎么高效）的一种。 第二步是通过讨论达成共识，让员工自己知道工作流程的改革是必须的。第三步是让员工有权力对新工作流程提出改进意见。

当你个人要做出改变，不想经常查看邮件，怎么跟别人说？没必要大张旗鼓地让别人知道。你要做的是，就算你不经常查看邮件，该你办的事情要高质量完成。不要让别人觉得你只关注自己的工作效率（而不经常看邮件）。要让别人看到，尽管你不怎么看邮件，但你并没有拖他们的后腿。

还是那句话，你不需要让别人知道你的工作流程，你只需要把你该做的事做好。

第五章：流程原则 #

对一个公司来说，提高盈利靠的是优化工作流程，而不是让员工干活更快。

以卡片 (card) 为核心的流程不仅适用于公司，也适用于个人工作。

要做什么事，提前把你的安排放在你的日程表上，比如，几点几分，在哪儿，要完成什么任务。这样你就不需要把精力和注意力浪费在临时做决策上。

第六章：议定原则 #

可以考虑雇人帮你沟通、商定你和别人见面的时间。

公司可以考虑让员工采用「办公时间」(office hour)，比如每周一两次，每次一两个小时。任何人只有在这些时间段内可以打扰这名员工，别的时间不行。

让你的邮箱看起来和你本人没有关系。比如我的网站是 hongtaoh.com，如果我的邮箱是 me@hongtaoh.com, 那么发邮件的人如果不及时得到回复，就会生气。但是如果改成 assistants@hongtaoh.com 呢？对方会觉得检查这个邮件的不是一个具体的人，那如果不收到回复，他就不会生气。

邮件不适合用来商议大事情。给自己下一个规定，回每一封邮件，最多回 5 句话。任何五句话说不清楚的邮件，请选择别的方式来沟通。具体可以看 http://five.sentenc.es 。

教授辅导很多学生，与其安排每周与每个学生的单独见面，不如采用 agile 工作法：每天早上（如果很忙，不一定非要每天，可以每周的一、三、五），工作开始前的 15 分钟，每个人轮流回答三个问题：上次碰面到现在你做了什么；你碰到什么难题吗；从现在到下次碰面你打算干什么？如果有学生碰到了困难，那再单独预约碰面时间，一起解决困难。需要注意的是，每次会议时间不能超过 15 分钟，如果超过，效率会变低，大家也会不耐烦。

第七章：专业分工原则 #

随着机器的发展，比如计算机的普及，专业人才把更多的时间花在了没必要的科技细节上，比如收发邮件、设计幻灯片、和别人约见面时间、调整论文格式，等等。

专业分工原则：在知识工作领域，如果你把时间花在更少的事情上，并且提高专注的质量，那么你的工作效率会提升。

让两个员工共用一台电脑，不仅不会拉低效率，反而会让效率翻好几翻。为什么呢？第一，两个人讨论能激发一些新的想法。第二，两个人一起工作，互相有一种责任感，总不能别人在冥思苦想，你在那里刷手机。

如何实现 XP (extreme programming, 一家位于加州的软件开发公司) 所实践的工作法？其中一个策略花钱雇人去做过分消耗时间、但并非你专长的任务，比如安排会议、处理上千封邮件、批改作业，等等。

另一个策略是分清楚专业技术型员工和行政型员工。不要让专业人才去干任何行政工作。如果行政任务人手不够，多雇人，而不是把这些任务分给专业型员工。

告诉企业或者大学里的行政人员，他们的工作要尽各种可能减小对专业型员工的干扰。因为专业型员工才是给企业、大学创造价值的人。

结论 #

1900 年 到 2000 年，劳动力的生产率翻了 50 翻。21 世纪以来，知识工作者的效率反而没有多大提升。知识工作者的生产力还远没有开发尽。

现在的工作方式要求人们时时在线 (constant connectivity)，这并非最好的方式，我们可以继续改进它。

#读书

最后一次修改于 2022-06-18